不做中國寶潔 做世界隆力奇(2)
徐之偉：我覺得這是有可能的。因為我們的產品是有差異性的。中國的企業也知道品牌對企業發展的重要性，也非常重視對品牌的塑造和品牌建設的投資。如果隆力奇成為一個大家認可的品牌，我們在2010年達到100億的目標是完全有可能的。
記 者：您如何與現在占有了90%的銷售額的國外化妝品品牌競爭？
徐之偉：目前確實是許多的國外大品牌占領了中國很大的化妝品市場份額。但這就象以前的電器、汽車一樣，當中國的企業醒過來的時候，就會對他們發起一波又一波的沖擊，奪取這個市場。
記 者：您認為民族化妝品業的根本出路在哪里？
徐之偉：一是品牌的知名度，二是要提高科技含量，并進行有效地推廣，這是一個系統的工程。此外還要有打造民族品牌的決心和信心。國內企業在品牌發展方面，黏度性比較差，就是說第一個品牌做成功了以后，第二個品牌就做不成功了。我分析了一下，國內的品牌，尤其是化妝品行業，日化行業都是這樣。賺到了一點錢以后，有的企業家就覺得該去享受了，他就把錢不是投放到第二品牌的塑造上面，不是投在通路的建設上面，而是賣掉了所有的品牌和通路去享受加拿大的、法國的品牌去。因為他怕第二次投資的時候失手。我們隆力奇到今天，盈利的很多億的錢都投入到品牌塑造跟通路的建設上，沒有把錢分掉去享受法國的品牌，我們應該為民族的品牌做出貢獻。
記 者：目前我國許多化妝品廠家的生產設備和原料工藝與外資品牌的質量相差無幾，產品售價卻至少相差幾倍以上。您認為產生這種現象的原因是什么？ 徐之偉：一是由于國人長期以來崇洋媚外的心理，導致本土化妝品品牌成為廉價的代名詞；二是缺乏獨特的品牌文化，品牌文化是用來支撐品牌核心競爭力以及產品高檔形象的重要因素之一，而外資品牌大多擁有深厚的文化背景。
記 者：您認為一個名牌的誕生，需要做好哪些事情？
徐之偉：首先是要有一個創名牌的基礎。就象今天龍永圖所說的，中國改革開放了20多年，應該具備了創世界名牌的基礎。其次作為企業來說，在科技、原料、配方等很多方面需要很好的基礎，來體現品牌。第三是要選擇一個高端的平臺做傳播。保健品、化妝品是快速消費品，涉及到千家萬戶，而現在的家庭中，一個12歲的小學生就可以成為家用消費品的決策者，所以必須通過傳播、廣告等來影響他們。真正樹立一個品牌的話，是一個系統的工程，就象毛主席走長征一樣，要花工夫。
記 者：小護士和羽西在前年和去年先后被歐萊雅收購，在業界引起很大震動。如果哪一天，有國外著名品牌要收購隆力奇，您將作如何反應？
徐之偉：已經有國外品牌來跟我們談過，但我們現在還沒有這樣的設想。但我們也在與一些國際品牌合作，在做他們的OEM，，也代理一些國際品牌的產品，同時也有興趣同更多的國際品牌進行這方面的合作。至于收購，我們暫時沒有這方面的設想。因為我們現在處在申報上市的過程。
記 者：除了廣告外，隆力奇在品牌建設方面，您認為還有哪些重要的事情要做？
徐之偉：在中央電視臺投放廣告是我們這幾年的重要發展戰略之一。我們的產品是大眾化的產品，更需要快速地塑造品牌，我們每年投放1億多，來拉動“隆力奇”這個品牌，這也是必然的。除了媒體廣告，推廣和服務也很重要。因為終端的推廣直接與消費者接觸，我們在全國各地設立終端機構，建立了完善的市場營銷網絡，同時公司有3萬多名產品導購員，及時解答消費者在購買過程中的各種問題。此外，我們不僅在總部專門成立了售后服務部，開通800咨詢電話，由專家坐鎮解答，而且在全國根據季節、消費習慣等因素，不定期地舉行“消費者專場解答會”，通過各種活動來推廣這個品牌。
員工是我的上帝
記 者：很多企業都把顧客看作是上帝，把與員工的關系看作是雇傭關系，而您把員工也看作是自己的上帝，為什么？您認為區別這兩種管理思想的的意義是什么？
徐之偉：這也不是我們的首創。在日本和歐美的很多企業，他們都提倡要員工過得好，只有這樣，員工才有創業和工作的激情。對我們來說，把員工作為自己的上帝這樣的理念是正確的，因為你要服務好消費者，你要把產品做好，你要管理好一個企業，你就要跟人合作，所有合作的人都有需求，你要去滿足他們的合理需求，激勵他們。合作員工是有利于企業發展的基礎。
記 者：大多數企業對于媒體，是一種又愛又恨的感情。您為什么把媒體也作為上帝？
徐之偉：首先這個“上帝”是一個廣義的概念。我說員工是我的第一個上帝，消費者、顧客是第二個上帝，媒體、供應商、政府是我們的第三個上帝。媒體在推動、推廣和傳播我們的品牌過程中，起著非常重要的作用。所以，我認為它是我的上帝。
記 者：中國有句話：“好馬不吃回頭草”，高層管理崗位上的人更是如此。而隆力奇卻歡迎他們隨時回來，說隆力奇的大門始終是敞開的。您這樣做的目的上什么？
徐之偉：只要這
