曾是木工出身的他經將近20年的打拼,使“隆力奇”在國際日化巨頭的夾擊中脫穎而出,成為中國本土日化的佼佼者.

　　徐之偉：江蘇隆力奇生物科技股份有限公司董事長

　　徐之偉面色紅潤，皮膚細膩，一張總是帶笑的臉，是隆力奇產品品質最令人信服的廣告。

　　曾經是木工出身的徐之偉，經過將近20年的打拼，使“隆力奇”在國際日化巨頭的夾擊中脫穎而出，成為中國本土日化的佼佼者。現在，隆力奇已成為國內規模最大、技術力量最先進的蛇類保健品、日化產品的研究、開發和產銷基地。了解隆力奇的人都知道，從“5S”現場管理、“零缺陷”、“質量管理”、人本管理到“揭短式”的透明管理，徐之偉在創新經營管理理念方面一直走在同行的前列。正是得益于這種超前的思維和決策意識，隆力奇自1996年以來，銷售額一直以年均40%以上的速度遞增。在2004年中國最具價值品牌排行榜上，隆力奇以95.52億元的品牌價值高居第48位，成為本土日化品牌的排名最靠前的品牌。2005年1月，隆力奇又被評為中國化工“十大最具國際競爭力品牌”，成為本土日化行業唯一獲此殊榮的品牌。這次民營企業峰會前夕，又進入了“2005中國制造業民營企業品牌競爭力50強”。

　　考察隆力奇的品牌之路，可以看出許多很有意思的現象。

　　中央電視臺的廣告招標，曾經成就了許多名噪一時的企業品牌，但這些品牌卻如曇花一現，如今已經不見蹤影。然而，隆力奇卻在中央電視臺2004年和2005年黃金時段廣告競標會上，分別以1.4億和1.68億元人民幣成功競標，連續兩年成為國內日化品牌的“標王”。想想曾經秦池的興衰，隆力奇的這一舉動不能不說是：大膽。

　　然而，殷鑒不遠，隆力奇決不會重蹈舊轍。秦池的死，不是死在大規模的廣告上，而是死在內部經營管理的混亂上。隆力奇卻有著國內不多的先進的管理模式——對人的尊重和發掘。徐之偉認為，生產力的主體是人，開發人的潛能是“隆力奇”管理的主導思想。同時，在民營企業普遍把員工當作“雇員”的時候，隆力奇卻將自己的員工列為排在“顧客”之前的第一位的“上帝”。這無疑大大增強了隆力奇內部員工的凝聚力。

　　此外，隆力奇每年年終都會由人力資源部安排兩檔固定節目：一是為那些曾經在隆力奇工作過如今已經離去的員工，由總裁審閱簽字后寄出去一張賀卡；二是派專車接送，邀請那些已經另謀職業，但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過的員工回公司，親自陪同這些員工到處參觀并交流意見。隆力奇所有的職工都歡迎那些曾經與我們共事的朋友。賀卡上也明確表明了態度：如果在外干得不順心，歡迎隨時隨地回來，隆力奇的大門始終是敞開的。事實上，隆力奇每年都會有離職的人才在感召下回來任職。

　　良好而正確的經營戰略，也是隆力奇敢于投放大規模廣告的原因——讓高端平臺的廣告為經營戰略服務。在經營上，隆力奇避免與寶潔、歐萊雅、雅詩蘭黛等國外品牌在中高端市場上正面交鋒，而獨辟蹊徑，而把呼喚低價品牌的農村市場納入了自己的經營視野。“讓中國95%的消費者可以買到我們的產品”，這是隆力奇的目標。這一目標包括兩層含義，一是中國95%消費者可以買得起，二是讓中國95%消費者可以買得到。隆力奇以“蛇油”為差異點，以低價策略發起了“農村包圍城市”的革命。這樣的經營戰略，自然需要象中央電視臺這樣覆蓋全國的媒體平臺為其搖旗吶喊。

　　品牌的創建靠的是企業的管理、經營、人才、科技等等綜合實力，這就是隆力奇的啟示。

　　徐之偉：不做中國的寶潔　做世界的隆力奇

　　徐之偉重競爭，也不畏競爭，在競爭中，他成功的在國際資本占據主流市場的?濟環境中，帶領隆力奇堅持本土化、差異化的核心競爭力，并由此開創了富有個性和激情的中國式營銷模式，打造出強勢的中國品牌，使隆力奇成為了中國民營企業實現高水平營銷的一個典范。

　　在中央電視臺2006年黃金資源競標會上，徐之偉率領的隆力奇以總中標1.87億的業績成為2006年央視競標本土日化產業第一名，這是隆力奇連續第三年成為本土日化產業央視競標“標王”。

　　從捕蛇、收購蛇起家，到隆力奇被譽為中國本土第一日化品牌，徐之偉完完整整的經歷了蘇州人在中國改革開放的?濟洪流中，致富、創業、發展的全過程。他帶領隆力奇歷經了１9年市場經濟風雨的洗禮，如今，隆力奇在中國保健品和日化產品領域的大品牌形象已經確立，并正在更為廣泛的背景下被國內和國際認同。

　　徐之偉認為，生活成長在這方水土中的他，對身邊的同胞和他們的消費需求太了解了，而這份天然而深刻的理解，使自己能夠培育出根植于中國市場的一流品牌——隆力奇。但這并不是他的最終目標，經濟全球化的競爭不可避免，隆力奇只有緊跟世界的發展趨勢，才能做大做強，才會具有真正的競爭力。徐之偉要打造的“不是中國的寶潔，而是世界的隆力奇”

　　5年后搶占中國化妝品市場的10%

　　記 者：根據預測，到2010年，中國的化妝品市場可以達到1000億元人民幣，而在您的規劃中，到20